蔡健雅

●瓦斯出版印刷多媒體簡報器設計師創業計畫書經營管理企劃案營運計畫書規劃撰寫服務0935873118
壹˙公司簡介貳˙經營理念參˙組織系統肆˙管理團隊伍˙產品服務一.雜誌期刊二.教科叢書三.郵票證券四.月曆桌曆五.型錄郵購六.故宮書畫七.設計編輯八.布質複製九.國外書籍陸˙資訊化管理陸˙駐外結盟柒˙傳檔服務捌˙印後設備一.裁紙/郵封/網印機二.摺紙/騎馬釘機玖˙印前設備一.色彩校正軟體二.電腦直接製版機三.數位與傳統打樣四.分色/組頁五.印刷設備拾˙數位印刷科技拾壹˙人力資源拾貳˙經營企畫部的功能執掌與策略形成的步驟：公司在建廠初期雖有固定客戶，但不打開1般市場是不行的。在賣固定客戶產品時，企劃部以「您出錢、我出工」的條件，為財力不佳的公司省下大筆資金，且又賺到了合理利潤。通路的展開，在戰略與戰術都佳的情形下，短短的時間即打下了全國的知名度。產品的宣傳戰，企劃部除了打「正規戰」之外，游擊戰也不放過，透過公會的管道，1再說服在建築師在施工設計上加入「產品」。甚至，連「小孩子」也不放過，透過教授的介紹，將工廠的殘餘產品，再簡單剪裁，使其成為小學生的教材，讓小孩子知道什麼是「壓克力板」！在這種綿綿不斷的威力之下，通路的打開是可預見的一.「經營企劃人才」不易養成二.經營企畫部的「執掌功能」1.中長期營運計劃業務2.組織體制活性化業務3.中長期事業及技術選擇與養成業務4.經營體系的革新5.高階支援業務三.策訂公司中長期經營策略與計劃之「步驟」四.經營企畫部在公司組織中的位置1.直屬董事長2.直屬總經理室3.直屬總經理五.「策略」到底是什麼人形成的？1.策略是「老闆」(即董事長)形成的2.策略是「經營決策委員會」(即高階主管團隊)討論形成的3.策略是「經營企劃部」形成的4.策略是「董事會」形成的5.策略是上述4種方式的「混合」形成的六.公司「策略形成」的步驟1.老闆個人發動某項策略2.經營企劃部及相關事業總部合作共同提案報告3.提案報告交公司經營決策委員會討論4.討論、分析、辯論、修正到最後共識形成5.老闆(董事長)做出抉擇6.呈報董事會會議中討論及核准通過7.經營企劃部及相關部門做出策略執行計畫書8.展開策略計劃執行9.策略計劃執行後的再分析與評估10.策略計劃的再調整拾參˙研究和開發：1個長131公分，寬3.6公分的小東西，能容納多少設計的巧思？獲得國家產品形象獎金質獎及台灣精品獎的多媒體簡報器，就充分展現小東西、大學問的企圖心，多媒體簡報器長的很像縮小版的手機，又有點像放大版的錄音筆，白色的外衣暗示了產品的中性取向，特殊的珍珠白又導入了些許的復古風，與手機相似的長相，則讓這款簡報器多了淡淡日本味，這呈現出來的1切並不是偶然，而是設計師細心規劃的結果。設計師，屬虎，大學工業設計學系畢業後，便到英國大學攻讀設計碩士，論文寫「物的意義」的她，對於設計有1套獨特的想法，設計者雖然創造了「物」這個東西，但她/他只是物這個角色1半的創造者而已，另1半創造者是使用者。設計師在設計時相當強調以設計者為本位的思考邏輯，1個設計師在設計時總把自己當成使用者，不斷想像使用者可能的使用情境，怕自己的想法不夠周全時，很簡單，就隨便找1個不認識的工程師，請他用用看再跟我說建議。在以使用者為出發點的考量下，設計師設計的多媒體簡報器非常細膩，像這個雷射光的按鈕，我們設定要連按3秒鐘才有光跑出來，不然使用者不小心按到按鈕，光射到眼睛造成傷害就不好了。設計師邊把玩著簡報器邊解釋，在設計上我們也採取了暗示手法，讓使用者能夠憑直覺，就知道怎麼操作這個東西，她指著簡報器中上方的灰色圖鈕，像這個東西是圓的，讓人家1看就有1個360度的直覺，可以360度操作，把這個圓鈕朝哪個方向壓，游標就會往哪邊跑。抱著這種心態，多媒體簡報器上也多了許多不起眼但貼心的小設計，設計師就把圓圓的簡報器放在桌上，得意的指出，您看，這個東西放在桌子上很穩，都不會動喔，她覺得簡報器放在桌上搖搖晃晃的不好看，因此在背面加了2個小凸點，讓圓圓的簡報器能穩固的躺在桌上，簡報器長的圓滾滾的也有原因，當初希望這個東西可以放在口袋裡，攜帶方便，所以1定要設計的圓1點，不能太尖銳，除了以使用者為中心的考量，多媒體簡報器身為商品，設計師也在設計時加入許多市場導向的元素拾肆˙財務規劃：一.從損益表出發的事業診斷：顧問在策略思考流程提出「形」和「勢」互相為用的概念，而策略分析與決策的第1步，是具體描述現在策略的形貌，策略決策的結果也必須以具體的未來形貌來描繪，才能進行深入的評估和選擇。事業部經營好或壞，從損益表即可見全貌，但造成經營績效好壞的原因在哪裡呢？損益表也回答您了，它就跟X光片1樣，真實反映(除非有人誤導會計部)，如此1來，進行事業部策略型態分析就會非常快。由事業部和標竿公司損益比較，我們可以看到損益表反映了研發、生產、行銷、資管、人資和財務等6項企業功能決策的結果，而在事業層級策略構想，我還把和標竿公司損益比較與競爭策略、策略矩陣分析法3合1結合，才發現3位1體。不同的損益表項目往往又反映不同企業功能的決策和執行，我將以某1公司(簡稱甲公司)事業部來跟標竿企業做比較。競爭優勢替公司創造了價值，而價值又可從獲利來分析，這是策略性管理會計的基本精神，不過在我的部落格中，我將以獨創方式、具體案例來說明1.對營收的影響(1)市場定位(2)行銷策略中的3P2.銷貨(或營業)的成本3.銷售費用4.物流費用(包括倉庫費用)5.管理費用二.預估財務報表的度量衡問題1.預測期間：隨著預測期間向前延伸，預測誤差也就愈大，由此看來，10年以上的預測意義似乎不大，因此1般預測期間為5年，這是因為大多數股東希望在此期間內便可還本，此外，1般外界經濟預測期間長度也很少超過5年2.衡量單位：歷史財務報表追求正確反映，因此必須以「元」為衡量單位。然而預估財務報表本來就無法準確，所以也沒有必要太精確，為了方便閱讀起見，建議您以萬元或億元為衡量單位，至於美國人慣用的千元、百萬元，除非是英文的財務報表，否則不符合我們以萬元、億元計算的4進位思考習慣3.會計科目的數量4.編製預估財報的電腦軟體5.營運計劃書的厚度：